マンガでよくわかる教える技術
KindleのUnlimitedでなにかマネジメントに役立ちそうな本ないかなと見てた時にマンガでよくわかるシリーズがあったのでダウンロードして読んでみました
自分は本を読む時はxmindを使ってメモを取ってます。 個人的な使い方なので他の人も同じようにできるかは保証しません。 やり方を1つのパターンだと思ってください
xmindのアウトライナー
はじめに
教える技術の行動科学マネジメント
行動に商店を当てる科学的なマネジメント手法
教え方の基本は同じ
Prologue 行動科学で「教える技術」とは？ 「自分の仕事をこなす技術」と「人を育てる技術」は全くの別物 教え方を知らないから 「行動」を変えれば「結果」も変わる 注目すべきは「結果」ではなく「行動」 物事の成果は、すべての人の「行動」の積み重ねによるものだから 「行動」に着目する。「教える技術」の最大のポイント 「いつ・誰が・どこで」やっても同じ結果が得られる 行動科学マネジメント 行動分析学 以下のものを解明すること その行動をしているのはなぜか？ その行動をさせるにはどうすればいいか？ 「いつ・誰が・どこで」でやっても、同じ結果が得られる
Chapter 1 「教える」とはどういうことか？ 1-1 「教える」とは 相手から「望ましい行動」を引き出す行為 相手が「望ましい行動」を身に着けていない場合 望ましい行動ができるようにする 手順を教えたり、技術を教える 相手が「間違った行動」をしている場合 望ましい行動へ変える 間違った行動を修正してあげる 仕事の覚えが悪いなどは部下や後輩の心のせいではない 望ましい行動を引き出す行為ができていない上司のせい 根性や熱意などの気持ちにこだわっているだけでは問題は解決しない 教える上で大事なこと 部下の「行動」の視察・分析 望ましい行動をするまで教える 間違った行動をしているなら正しい行動に変えさせる 望ましい行動は継続させる 1-2 教える内容を事前に整理しておく 「知識」と「技術」をわける 知識 聞かれたら答えられること 技術 やろうとすればできること 自動車教習がわかりやすい 講義と技能がわかれている できる社員の「行動」を徹底分析する 成果を出している人は成果の出る行動をしている 自分がその業務に卓越しているなら、プレイヤー時代の「行動」も合わせて分析する 成果を出すための「チェックリスト」ができる 部下の「できること」「知っていること」をチェックする 知識のチェックは一問一答がよい チェックリストに沿って行う 技術は実際にやってもらう 1-3 プライベートの話で信頼関係の土台づくり 自分から仕事以外の話をする 最初から仕事の話をしてはダメ プライベートの話で場を和らげる 共通点があれば距離が縮まる なくても親近感は深まる 部下の働く理由を把握する 働くモチベーションが多様化している 金 家族との時間 人脈 経験 趣味のための金 悩みを「聞く力」 上司は喋り過ぎない 徹底的に聞き役に徹する
Chapter2 どう伝えればいいのか？ 2-1 「わかりました」をあてにしない 教えたらその都度確認する 認識を合わせる わかってないけどわかったという 間違った理解をしている わかってるか本人が理解できてない どのように理解・身についたかを確認するか 復唱させ、伝わったかを確認する レポートを書かせて理解度を把握する 出来上がったレポートをしっかりチェックする 成功パターン・失敗パターンを考えさせる 理解したことを実践した時に成功・失敗のイメージを付けさせる やってはいけないことを言葉にさせる 2-2 具体的な行動で表現する 指示・指導も「具体的な行動」で表す 行動を具体的に言語化する時 行動分析学の世界で「行動」を定義する時に用いられるもの MORSの法則 Measured 計測できる Observable 観測できる Reliable 信頼できる Specific 明確化されている この4つの条件を満たしていないものは「行動」とは呼べない やるべき行動を具体的に書き出すことで、実行できているかわかる イラストや写真を活用する 視覚支援プログラム 多言語の人種が一緒に働くことが多いアメリカで、仕事の工程をイラストにすることが増えている 2-3 大きな目標を達成するためには スモールゴール(小さな目標)でたくさんの成功体験を 大きな・長期的な目標を達成するためにスモールゴールがオススメ スモールゴールを設けるのは達成感のため 数値を交え、「何をすればいいのか」が具体的にわかり、「できたか」「できなかったか」が明確に判断できるようにする 2-4 指示や指導は1度に3つまで 一度に教えるのは「具体的な行動」を3つまで やらないことリストを作る 多くの人は優先順位を決める だが、「劣後順位」を決めることが重要
Chapter3 ほめることが人を成長させる 3-1 部下の成長をサポートするために 確実に100点が取れる課題で成功体験を 成功したという認識できる機会が少ない すごく頑張った 成功した 認められた 嬉しい この一連の流れを認識できない 解決のカギとなる「ABCモデル」 「行動」を繰り返したり、やめたりすること これを理論的に説明すると 人間の行動原理に基づく「ABCモデル」という概念 先行条件 Antecedent 行動の直前の環境 行動 Behavior 行動・発言・ふるまい 結果 Consequence 行動した直後に起きた環境の変化 人はなにかの行動によって直後に「望ましい結果」が得られると、再び同じ行動を繰り返そうとする 3-2 正しく「ほめる」ことで部下の成長・業績をアップさせる 行動をほめるのは難しくない 物事が続かないのは行動の直後に望ましい結果が得られないから 行動の直後に「望ましい結果」というご褒美を与えるということが「行動科学マネジメント」の考え方 ご褒美を与えることを行動科学では「強化」と呼ぶ 強化することによって行動を繰り返すことができる ご褒美とは？ 上司から「褒められること」「認められること」 3-3 叱る際のポイント 人格や性格を叱ることはNG 人格や性格を叱るのはダメ 焦点を絞るのはその人の行動 やらなきゃいけないのにやってない行動 やってはいけないのにやってしまった行動 誰が褒める(叱る)かも重要 普段から自分のことを評価している人からが大事
Chapter4 継続するために 4-1 続けさせるために数値化する 正しい評価のために行動の回数を数える メジャーメント 行動の回数を数える手法 行動科学マネジメントでは重要 評価が確実になる 数値化することで望ましい行動か判断できる 4-2 目に見えるようにグラフ化する 行動の回数をどのように数えるか？ 数えることができないものの判断基準 5段階評価にする グラフ化することは有効なフィードバック フィードバックから戦略を立てることもできる 言葉や態度でも可能だが、グラフ化がシンプル 補助輪を外す プロンプト 正しい行動が起こせるように補助すること フェイディング プロンプトなしで行動できるようにプロンプトを外していくこと 上司のサポートは部下が自分で正しい行動ができるようになるためのもの いつかはプロンプトを外す必要がある 部下同士を比較しない 本人の達成度や本人の成長度を評価の対象にする メジャーメントをランキングなどにしない
Epilogue 教える技術は最高のワザ 教える技術とは いつ 誰が どこで 同じ結果が得られるもの
